0441 転職のスキル、準備編38 組織、集団における能力

（73）積極的に様々な人とコミュニケーションを図る。
普段、仕事を共にする以外の関係者等にコミュニケーションをとることで、関係的に遠い者も細部まで、快く活動を行える環境にすること、また様々な情報を得ることでリスク軽減につながるメリット等を期待できます。

（74）周囲の人達の能力を引き出す（育成力）。
まず、能力の分類を知り、コミュニケーションを取り、行動観察をして、各個人の何がどの程度の能力を持っているかを想定し、裁量やチャンスを与え、時には配置替えや重複したトレーニングを行い、不足している部分は人並みレベルへと導き、より伸ばす部分には新たな経験をさせ、全体の成長を企画し、支援します。

（75）効果的なフィードバックと視点を提示する（育成力）。
周囲の人達を管理する場合に要となることがスキルアップを促す「成長」です。モチベーションを維持させ、より実力を養うとき、様々な結果をフィードバックして、そのデータを基に思考させ、物事の視点を換えてみることを知らせ、可能性、選択肢の幅を広げることによって、より困難な課題に対応する能力を高めます。

（76）周囲の人たちに動機付けを行う（育成力）。
動機付けは「なぜその知識を獲得し、実践する必要があるのか？」なので、（74）で「能力を引き出す」の根源的な意味を問うものです。この「動機を有する」とは、意外にも販売に通じるものがあります。販促の基本は、買い手側に「ニーズ（必要性）」と「ウォンツ（欲しくなる）」ことを訴求するものです。ニーズは「なくては困る」と思わせ、ウォンツは「手に入れた後の楽しさ、豊かさ」を想像、刺激させます。この両方があれば買い手は売り手の掌の上、動機も同じことが言えます。それを学ぶ必要性と、達成したときのメリットを植付けるのです。

（77）モチベーション維持を支援する。
動機付けを行った後、当初の意欲、熱を維持してゆくことは長期になるほど困難なことです。これを「評価と報奨」によって継続性を支援してゆきます。実務上では定期的に評価を行い「褒める」「注意」「アドバイス」とコミュニケーションを取って目標へ向かうパートナーとしての役割を果たし、一定の成果により報奨（ご褒美）を与えて、外部刺激により意欲を高めます。
組織とは無関係な個人能力においてのモチベーションは自己管理によって「評価と報奨」を行います。

（78）指導力
他者から信頼されていることが前提ですが、指導力は教育と画すものがあります。直接、問題を解決する方法そのものを伝授するわけではなく、その本質は前述した「動機付け」です。もっと先見性、総合性に重きを置きます。不足している能力、より伸ばすべき能力を気付かせ、進むべき方向を示し、全体から個の位置を知らせ、
より多くの選択と有効な意思決定を導きます。これは個人レベル、組織レベルとも同様です。

（79）強制力
強制力は不快、厄介、恐怖心、不利益等から起こる外部からの強制と、自立心、周囲との連携、自己成長の意識、実績条件等から起こる、各個人の内部に起因する自発的強制とがあり、外部要因の強制は、その場限りの行動が多く、関係性。連続性に欠き、問題が多いと言えます。

（80）ストレッチゴール。
ストレッチゴールとは「無謀といえる目標」を設定して、ゴールへと向かってゆく力です。リーダーがビジョンを打ち出し、その将来の姿を具体的に計画する場合、今までの方法では達成できない目標を設定し、改革をもって挑み、周囲の者達を巻き込んで成功へ尽力します。

（81）組織感覚力。
企業風土や文化、組織の構成や状態（硬直化や柔軟、停滞や活性など）に敏感で、内部の政治力、非公式の力関係を熟知している。

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